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Agenda 21 Local: algumas sugestões baseadas na experiência

Nuno Quental – Grupo de Estudos Ambientais da Escola Superior de Biotecnologia

A Agenda 21 Local pode fornecer à ciência da sustentabilidade elementos muito valiosos que contribuam para o seu sucesso e, sobretudo, para que a tão desejada transição para a sustentabilidade possa ser uma realidade.

Nos últimos anos muito tem sido escrito sobre desenvolvimento sustentável. Mais recentemente surgiu mesmo uma nova vertente científica debruçada sobre esta matéria: a ciência da sustentabilidade. Alicerçada no relatório do National Research Council dos Estados Unidos da América “Our Common Journey” – uma referência obrigatória para todos os interessados na matéria –, foca a sua atenção nas interacções dinâmicas entre a natureza e a sociedade com o objectivo de “corresponder às necessidades humanas conservando os sistemas de suporte da vida na Terra e reduzindo a fome e a pobreza”.

A Agenda 21 Local, embora não se tratando de investigação científica, pode fornecer à ciência da sustentabilidade elementos muito valiosos que, uma vez compreendidos e conceptualizados através do estudo de diversos processos, contribuam para o seu sucesso e, sobretudo, para que a tão desejada transição para a sustentabilidade possa ser uma realidade.

Neste breve artigo procurarei partilhar, com base na experiência do Grupo de Estudos Ambientais da Escola Superior de Biotecnologia, algumas sugestões para melhorar o desempenho dos processos de Agenda 21 Local, que tantas vezes acabam por sucumbir face a outras prioridades que se levantam. Concretamente, será tida em consideração a experiência adquirida com o Futuro Sustentável– Plano Estratégico de Ambiente do Grande Porto e as Agendas 21 Locais de S. João da Madeira e de Santo Tirso. Embora o primeiro processo não possa ser considerado uma Agenda 21, partilha com ela diversos aspectos relevantes, como sejam a importância dada à participação pública e a procura de indicadores que facilitem a monitorização dos sistemas.

1. Clarificar desde o início o papel da Agenda 21 no quadro do planeamento estratégico ao nível municipal (ou outro)

São conhecidas, de um modo geral, as debilidades do sistema de planeamento estratégico e de gestão do território em Portugal. Em parte essas debilidades provêm da existência e sobreposição de demasiados instrumentos de planeamento, criando dificuldades de articulação e de implementação. Neste contexto, se desde o início não houver um entendimento muito claro sobre o papel da Agenda 21 Local no quadro dos instrumentos em vigor, ela corre o risco de se traduzir apenas num plano adicional com implementação ainda mais duvidosa, mercê do seu carácter voluntário.
Outro problema corrente é a associação excessiva entre Agenda 21 Local e ambiente, relegando para um segundo plano as áreas social e económica. Estes obstáculos podem impedir que todo o potencial da Agenda 21 se desenvolva. As autarquias devem, por isso, estar conscientes das exigências que a sua concretização acarreta.

Um outro aspecto deve ser enfatizado. Muito embora a Agenda 21 Local culmine com a aprovação e concretização de um plano, ela deve ser valorizada enquanto processo e entendida como um aprofundamento da democracia, envolvendo os cidadãos e instituições nos processos de decisão, fomentando ainda a transparência e criando mecanismos de fácil acesso à informação. Esta vertente da Agenda 21 é muitas vezes subalternizada, ficando reduzida a um projecto com data de início e finalização.

Um projecto ideal de Agenda 21 Local obrigará a maioria das autarquias a proceder a uma alteração da sua postura para com o cidadão e a uma forte articulação interna entre os diversos departamentos.

 2. Envolver sistemática e activamente o presidente da autarquia

O envolvimento do presidente da autarquia é importante para que a Agenda 21 seja entendida por políticos, técnicos e sociedade em geral como um desígnio municipal. Evitará também a já referida associação com a área do ambiente, caso o processo seja dirigido pelo respectivo vereador. Esta é uma condição essencial para que a articulação da Agenda 21 Local com instrumentos de planeamento e projectos seja possível, prosseguindo a autarquia uma única “agenda” coerente para a qual todos os agentes contribuem.
 
3. Desenvolver parcerias com instituições locais tão cedo quanto possível e com actividades visíveis

O sucesso da Agenda 21 Local é influenciado pelo apoio e aceitação da comunidade local. A própria autarquia deve sentir esse apoio, de modo a ter um incentivo a esforçar-se ainda mais na sua execução. A celebração de parcerias com entidades locais onde fiquem claramente definidas responsabilidades e objectivos das mesmas (com actividades visíveis!) será porventura a melhor forma de o alcançar. Em Santo Tirso, por exemplo, foi criada uma rede de parceiros locais; alguns desses parceiros estão envolvidos em projectos que em breve se iniciarão, como o banco do tempo e o micro-crédito, incutindo em instituições do concelho uma responsabilidade acrescida e fornecendo-lhes um papel activo na Agenda 21 Local.


4. Não transigir na necessidade de transparência de todo o processo e de amplo envolvimento público

A legitimidade da Agenda 21 Local advém em grande parte do amplo envolvimento popular que ela deverá propiciar. As dificuldades em chegar aos cidadãos e em obter o seu contributo são significativas, especialmente em meios com menores índices de escolaridade ou onde a tradição de participação não está enraizada. Estas dificuldades podem e devem ser ultrapassadas se procurarmos inverter o nosso modo de pensamento: se os cidadãos revelam desinteresse e não participam voluntariamente então é preciso ir ter com eles e encontrar vias alternativas de obter o seu contributo. Há uma grande variedade de metodologias que podem ser seguidas para este efeito, onde a imaginação deve prevalecer. Em caso algum se deverá transigir face a dificuldades, cruzando os braços como se nada houvesse a fazer: é responsabilidade profissional da equipa técnica da Agenda 21 encontrar as soluções devidas.

Nunca será de mais relembrar que este esforço de fomentar o envolvimento dos cidadãos deve ter sequência, i.e., resultar em algo que estes entendam como útil. Pessoas frustradas com o desenrolar do processo irão considerar o seu empenho como uma perda de tempo e dificilmente voltarão, no curto prazo, a corresponder às solicitações.

No Futuro Sustentável – Plano Estratégico de Ambiente – procedeu-se mesmo a uma sondagem representativa da população do Grande Porto, o que conferiu um carácter mais democrático e participativo à definição das prioridades de intervenção, incentivando os líderes políticos a respeitá las.

 

5. Concentrar esforços num plano de acção direccionado mas detalhado depois de elaborado um diagnóstico também ele selectivo

Verifica-se normalmente a tentação de incluir na Agenda 21 – bem como noutros documentos estratégicos – todos os problemas existentes no município em causa e respectivas soluções. Sendo certo que é multidisciplinar, a Agenda 21 deve contudo concentrar-se nas áreas consideradas prioritárias e, portanto, ser selectiva na sua abordagem. É preferível, em princípio, optar por realizar um diagnóstico mais aprofundado mas direccionado desde logo para as áreas-chave do que tentar resolver tudo de uma só vez – o que, certamente, se saldaria num fracasso. O Plano de Acção deve, pois, resultar deste diagnóstico selectivo e ser suficientemente aprofundado para que possa ter sequência, evitando o mero elencar de acções genéricas aplicáveis em qualquer lugar. Por este motivo o plano deve ser cuidadosamente discutido pela autarquia e a proposta final limitar-se, apenas, aos projectos ou iniciativas que aquela decidir concretizar. Aqui haverá que distinguir, do ponto de vista da comunicação ao público, o que é trabalho da equipa técnica (se for contratada externamente) do plano assumido pelo município, visto que o mais provável é existirem divergências.

Estas cinco sugestões não pretendem ser representativas de todos os tipos de planos e processos, até porque a experiência do Grupo de Estudos Ambientais tem sido dirigida para a Agenda 21 Local. Contudo, da análise que temos também vindo a fazer de outros processos semelhantes e da participação em encontros sobre a matéria, verificamos que serão estes os pontos fulcrais que devem merecer uma atenção particular das equipas técnicas.

É fundamental garantir a qualidade do trabalho efectuado. Publicamente, o sucesso da Agenda 21 Local é medido, antes de mais, pelo grau de transparência que a autarquia em causa passou a ter, no esforço que foi posto no envolvimento cívico e, evidentemente, no grau de implementação das propostas efectuadas – ou, por outras palavras, na capacidade que a Agenda 21 teve de resolver problemas ou de incentivar boas práticas.

 

Nuno Quental
Eng. do Ambiente
Grupo de Estudos Ambientais
Escola Superior de Biotecnologia
Universidade Católica Portuguesa
www.esb.ucp.pt/gea
ambiente@esb.ucp.pt

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